Казнить нельзя помиловать или «светлое будущее» дистрибьюторов.
Для того чтобы увидеть будущее рынка запчастей, смазочных материалов и охлаждающих жидкостей необязательно быть суперстратегом или участвовать в «Битве экстрасенсов».
Достаточно взглянуть в ретроспективе на более продвинутые рынки, где влияние глобальных корпораций проявилось сильнее, и мы увидим четко выраженный, но очень неприятный тренд: сильные и продвинутые производители и потребители стремятся спрямить цепочки поставок, отказываясь от услуг дистрибьюторских компаний.
Оглянитесь вокруг: где эти огромные оптовые базы? где мега дистрибьюторы сигарет и домашней химии? Надеюсь, что их собственники уже давно в Альпах или на Бали кайфуют на доходы от вовремя купленных акций Apple или Аmazon.
Почему это происходит и что же делать тем, кто до сих пор по утрам молится на диплом «Лучший дистрибьютор 20ХХ», давайте попробуем разобраться.
Какие функции делали дистрибьютора центральным звеном товаропроводящей сети?
Чем больше рынок развиваем, тем меньше дилер нужен нам…(народная мудрость производителей)
В период формирования рыночной экономики, дистрибьюция реально давала производителям более эффективную модель продвижения и позволяла снизить риски.
Позднее, с развитием транспортной, финансовой, информационной инфраструктуры ценность дистрибьюторов начала неотвратимо снижаться:
Эгоисты поневоле.
Вынужденные бороться за выживание, региональные дистрибьюторы, конечно в первую очередь заботятся не о благе поставщика, а о своем присутствии на рынке. Клиентская база, лояльность потребителей (не к продукту, а к самому дистрибьютору), местные конкуренты с теми же продуктами – вот основные заботы дистрибьютора. Старания производителей каким-то образом упорядочить рынок путем разграничения территорий, закрепления клиентов, минимальных цен, все по возможности игнорировалось для захвата большей доли местного рынка.
И даже получая от производителя средства на продвижение марки в регионе, дистрибьютор, так или иначе, использовал их на продвижение себя (ассоциируя себя с маркой, запускал кампанию от своего имени);
Та же история и ассортиментом: продвигались только те бренды и позиции, которые были выгодны дистрибьютору. Заработки с «нелюбимых» товаров бросалась на закупку приоритетной (высокорентабельной, быстро оборачиваемой) для дистрибьютора продукции.
Ассортиментная политика производителей учитывалась в последнюю очередь.
В последние несколько лет, некоторым производителям удалось заставить/убедить/мотивировать часть дистрибьюторов достойно представлять бренд в регионе, как говорится «осадочек остался».
«Убийцы» дистрибьюции
По сути своей, не удовлетворенные положением вещей, магазины и производители вынужденно изменили сложившуюся на рынке парадигму, начав исключение дистрибьюторов из маркетингового канала.
Торговые сети
Общая эффективная система снабжения, общие принципы менеджмента, единые склады, стабильность поставок, неконкурентная среда, выбор и возможность оплачивать лучшие локации, как следствие, лучшие цены и растущие товарообороты – это и многое другое - та выгода торговых сетей, которые объединившиеся (поглощенные) розничные операторы смогли предложить рынку.
Создание собственных логистических компаний и распределительных центров довершило масштабную работу по переделу розничного рынка и устранению дистрибьюторов-посредников из маркетингового канала.
Яркий пример прямой коммуникации между розницей и производителем - СТМ (собственные торговые марки) торговых сетей. Они показатель не только желания, но и возможности торговых сетей комплексно отрабатывать и напрямую контролировать взаимоотношения с поставщиками.
Централизация крупных В2В клиентов
В это же время, крупные промышленные предприятия и холдинги централизуют закупки отдельных подразделений и, используя ситуацию «рынка покупателя» начинают диктовать производителю свои жесткие условия, такие как годовые либо формульные фиксации цен, консигнационные склады на своих площадках и т.д.
Транслировать такие условия через дистрибьютора достаточно сложно, да и жёсткая ценовая конкуренция в группе А, не позволяет делиться маржой с посредниками.
Сервисные компании.
Крупные потребители задали и еще один тренд: передача функций обслуживания своей техники и оборудования специальным сервисным компаниям. Иногда, крупный ГОК и или агрохолдинг может вообще брать технику в аренду, не заботясь о ТО и ремонтах. Естественно, теперь уже эта сервисная компания становится непосредственным покупателем масел, фильтров, ож и выходит на производителей, минуя дистрибьютора.
Сбытовые команды производителей
К началу нового века, стало нормой, когда крупные клиенты и торговые сети стали обращаться напрямую к производителю. И, естественно производители стали пытаться, если не работать напрямую, то хотя бы влиять на качество таких контактов и обслуживания таких клиентов. В этот момент торговый менеджмент поставщиков начал играть ключевую роль в цепочке продаж.
Региональные офисы производителей
По началу малочисленные, не очень эффективные региональные менеджеры поставщика дистрибьюцией не воспринимались серьезно. Но они постепенно взяли на себя обязанности, которые дистрибьютор не выполнял вообще или делал это плохо или, что хуже, выполнял такие обязанности хорошо, но только в отношении товара и марки конкурента.
Используя полученные региональными офисами полномочия и возможности предоставления дополнительных выгод от производителя их менеджмент, в конечном итоге, взял на себя работу по 4Р, оставив дистрибьюторам лишь то, что они умели делать хорошо. «Заказывать товар и платить мне, программы стимулирования обсуждать только со мной, а вот товар вам привезет МОЙ дистрибьютор», – это уже можно услышать повсеместно от торгового представителя поставщика, приехавшего на переговоры в магазин.
Торговый маркетинг
Осознав дистрибьютора, как товарного логиста и не более, производители начали влиять на сбытовой канал «через голову» дистрибьютора:
Все это начало обеспечивать производителю контроль, не только за торговой сетью дистрибьютора, но и устойчивое рыночное положение, против тех компаний, которые все еще продолжали полагаться на возможности дистрибьютора.
Далее вопрос времени, когда бренды просто выкупают, либо вытесняют бизнесы дистрибьюторов или создают параллельные им системы распределения.
Вывод из выше сказанного довольно прост:
И розница и В2В потребители, при любой возможности, предпочитают работать напрямую с производителем.
Даже в случае равенства основных экономических, логистических, сбытовых возможностей посредника и производителя, вторичные выгоды, будущие выгоды или фантазии в отношении выгод от работы напрямую, всегда сохранятся и, в случае возможности выбора, приведут покупателя к желанию прямых и непосредственных взаимоотношений с производителем.
Несмотря на все вышесказанное, роль дистрибьютора будет сохраняться и дальше, во все уменьшающемся количестве случаев и в объеме оказываемых им посреднических услуг
В FMCG, например, выжили только те дистрибьюторы, которые ушли в интернет-торговлю:
Что еще можно и нужно сделать дистрибьюции, чтобы сохранить свое влияние на других участников рынка? Давайте обсудим и прочитаем в продолжении статьи (см. Часть 2).
Казнить нельзя помиловать или «светлое будущее» дистрибьюторов. Часть 2.
Итак, развитие технологий и бизнес-среды пытается вытеснить дистрибьюторов с места под солнцем.
Тем не менее, есть варианты, при которых дистрибьютор имеет место быть и прекрасно развиваться:
1.Дистрибьютор оказывает услуги поставщику и потребителю лучше, чем это способен сделать сам поставщик.
В идеале он может предоставлять производителю все дистрибьюторские функции по-отдельности: лучший в регионе склад, транспорт, офис для персонала, а может быть даже и торговую и промокоманду. То есть, по сути, превращается в логистического, либо логистическо-коммерческого оператора под жестким контролем поставщика.
2.Сегмент рынка, в котором работает дистрибьютор, слишком удален от основных рынков потребления товара или имеет существенные отличие от основного рынка или закрыт и недоступен для массового потребителя. Таких у нас в стране великое множество.
3.Сохранится ситуация и на части старых сформированных, не готовых к переделу рынках, на которых роли игроков сформировались десятилетиями, а производители и потребители не могут или не хотят изменений. Однако приход на такой рынок агрессивного игрока на любом уровне канала, неизбежно приведет к изменению значения посредников.
4.Дистрибьюторская компания превратились в сервисную или существенно усилила долю сервиса во взаимоотношениях с потребителем (магазин+СТО в B2C, комплексное обслуживание оборудования в В2В).
5Дистрибьютор на каких-то условиях эксклюзивно владеет каналом сбыта, либо существенной его частью. Тут подходят и собственная розница и долгосрочные инвест и сервисные контракты, выкуп полок в РТТ оборудование за объем для СТО…
6.Дистрибьютор создал и развил собственную торговую марку. При грамотной реализации, эта модель может стать одним из самых надежных и прибыльных вариантов развития.
Только два «Но»: во-первых, этот вариант требует компетенций по управлению брендом, которых, как правило, нет у обычного посредника, а во-вторых, не исключена очень жесткая конкуренция непосредственно с производителями конкурирующих брендов.
7.За долгие годы дистрибьютором сформирована настолько высокая лояльность ключевых клиентов, что они скорее сменят производителя, чем поставщика и готовы совместно с дистрибьютором формировать требования к закупкам, делающие прямые поставки невозможными, невыгодными, трудозатратными для поставщика.
Примеры:
- JIT (just in time). Вряд ли производитель сможет и захочет осуществлять ежесуточную доставку за даже в соседний город. Тут российские просторы нам в помощь.
- консигнационный склад с неснижаемым остатком на базе клиента с расчётами, скажем, в конце квартала. Для крупного производителя это будет просто ад.
- ассортиментные поставки: масла, шины, аккумуляторы и т.д. Опять же масло +сервис, ТО. Полного набора нет ни у одного производителя.
8. Ну и, конечно, прямое стимулирование ЛПР в нашей стране еще долго актуальность и эффективность не потеряет.
При этом я ни к чему плохому не призываю.
Если у вас собственный розничный канал, создавайте долгоиграющие программы лояльности не «к какому-то чужому бренду, а к Вашей компании», с накопительными бонусами, персональными подарками на ДР, Новый год и т.д.
В В2В также есть масса способов «влюбить в себя закупщика» от бесплатного регулярного ТО его личного авто, до работы на полставки Вашим консультантом «сектору металлургия», либо оплата ежегодного повышения квалификации 1-5 октября в Баварии. Таких реальных примеров, кстати, немало. Ну. А то что, человек после напряженной учебы забежал выпить пару (ну пяток, максимум) кружек на пивном фестивале-да кто ж его осудит😊
Подведем итоги. Рынок масел и тех. жидкостей в некоторых аспектах отстает многих других (FMCG, электроника, одежда) на несколько пятилеток. Но глобальные тенденции его всё равно не минуют.
И пока есть время подготовиться к переменам, возможно стоит задуматься о конкретных вопросах:
- отвечают ли наш офис, склад, транспорт требованиям будущего, являются ли они лучшим вариантом для поставщика
- можем ли мы усилить свое влияние на каналы сбыта и конечных потребителей. Собственная розница, сервис, долгосрочные контракты, лояльность
- как сделать так, чтобы наш регион, наши клиенты были очень неудобны производителю с точки зрения прямых поставок, а потребители также не хотели прямых закупок
- и, наконец, не замахнуться ли на собственный, понимаете ли, наш брендик. Опять же примеры есть, люди не жалуются.
Короче говоря, сделайте себя незаменимым и Вас не заменят! 😊.
По этой теме пока всё. Как обычно, «дьявол в деталях». По деталям сигнальте в чат, поможем….
Также делитесь своими рецептами выживания, ознакомим коллег.
Для того чтобы увидеть будущее рынка запчастей, смазочных материалов и охлаждающих жидкостей необязательно быть суперстратегом или участвовать в «Битве экстрасенсов».
Достаточно взглянуть в ретроспективе на более продвинутые рынки, где влияние глобальных корпораций проявилось сильнее, и мы увидим четко выраженный, но очень неприятный тренд: сильные и продвинутые производители и потребители стремятся спрямить цепочки поставок, отказываясь от услуг дистрибьюторских компаний.
Оглянитесь вокруг: где эти огромные оптовые базы? где мега дистрибьюторы сигарет и домашней химии? Надеюсь, что их собственники уже давно в Альпах или на Бали кайфуют на доходы от вовремя купленных акций Apple или Аmazon.
Почему это происходит и что же делать тем, кто до сих пор по утрам молится на диплом «Лучший дистрибьютор 20ХХ», давайте попробуем разобраться.
Какие функции делали дистрибьютора центральным звеном товаропроводящей сети?
- Своевременный заказ и перемещение товара из региона производства до региона потребления, желательно крупными монопродктовыми партиями. Хранение его на складе до возникновения потребности клиента, комплектация необходимого потребителю индивидуального продуктового набора и отгрузка по принципу JIT (точно вовремя). Логистика, одним словом.
- Кредитование конечных потребителей или более мелких посредников, типа розницы и СТО, сбор с них ДЗ и ПДЗ и своевременный возврат денежек производителю
- Содержание и менеджмент местного торгового персонала, обеспечивающего розничные продажи
- Знание рынка, локальной специфики, связи на региональном уровне
- Локальный трейд-маркетинг и поддержка федеральных акций поставщика на локальном уровне
- Клиентский сервис, техподдержка, гарантийные случаи
Чем больше рынок развиваем, тем меньше дилер нужен нам…(народная мудрость производителей)
В период формирования рыночной экономики, дистрибьюция реально давала производителям более эффективную модель продвижения и позволяла снизить риски.
Позднее, с развитием транспортной, финансовой, информационной инфраструктуры ценность дистрибьюторов начала неотвратимо снижаться:
- Крупные и профессиональные логистические операторы, и складские комплексы готовы взять на себя товарооборот
- Банковские и платежные системы, а также механизмы кредитования, гарантирования и страхования платежей дисконтируют и финансовую ценность дистрибьютора.
- К тому же, оставшиеся сегодня дистрибьюторские системы уже не кредитуют производителя, а сами нуждаются в кредитовании.
- Со временем, производители осознали, что дистрибьютор занимается собственным бизнесом и чем угодно, но не продвижением его товаров и марок. Это осознание привело производителей к необходимости построения собственных сбытовых команд. Миграция высоко квалифицированного менеджмента от дистрибьюторов, в региональные офисы поставщиков также стала повсеместным трендом. Ко всему прочему, с появлением интернета, упростился поиск информации и взаимное нахождение друг друга поставщиком, розничным оператором и потребителем;
- Видя неэффективность и даже сопротивление дистрибьюторов, производителям пришлось взять на себя полностью или частично стимулирование всей сбытовой цепочки, вплоть до уходимости товара с полки.
- Если говорить о сервисе и техподдержке, то лишь небольшой процент дистрибьюторов нормально выполнял эту функцию и изначально. Причина понятна – это отдельный вид деятельности и это за рамками базовой модели заработка дистрибьютора. Под нажимом, наученные, финансируемые и всячески обеспечиваемые производителем, такие службы сервиса у дистрибьюции естественно появились. Правда, и эта функция отмирает с появлением региональных офисов производителя и с специализированных сервисных компаний, для которых это целевой бизнес.
Эгоисты поневоле.
Вынужденные бороться за выживание, региональные дистрибьюторы, конечно в первую очередь заботятся не о благе поставщика, а о своем присутствии на рынке. Клиентская база, лояльность потребителей (не к продукту, а к самому дистрибьютору), местные конкуренты с теми же продуктами – вот основные заботы дистрибьютора. Старания производителей каким-то образом упорядочить рынок путем разграничения территорий, закрепления клиентов, минимальных цен, все по возможности игнорировалось для захвата большей доли местного рынка.
И даже получая от производителя средства на продвижение марки в регионе, дистрибьютор, так или иначе, использовал их на продвижение себя (ассоциируя себя с маркой, запускал кампанию от своего имени);
Та же история и ассортиментом: продвигались только те бренды и позиции, которые были выгодны дистрибьютору. Заработки с «нелюбимых» товаров бросалась на закупку приоритетной (высокорентабельной, быстро оборачиваемой) для дистрибьютора продукции.
Ассортиментная политика производителей учитывалась в последнюю очередь.
В последние несколько лет, некоторым производителям удалось заставить/убедить/мотивировать часть дистрибьюторов достойно представлять бренд в регионе, как говорится «осадочек остался».
«Убийцы» дистрибьюции
По сути своей, не удовлетворенные положением вещей, магазины и производители вынужденно изменили сложившуюся на рынке парадигму, начав исключение дистрибьюторов из маркетингового канала.
Торговые сети
Общая эффективная система снабжения, общие принципы менеджмента, единые склады, стабильность поставок, неконкурентная среда, выбор и возможность оплачивать лучшие локации, как следствие, лучшие цены и растущие товарообороты – это и многое другое - та выгода торговых сетей, которые объединившиеся (поглощенные) розничные операторы смогли предложить рынку.
Создание собственных логистических компаний и распределительных центров довершило масштабную работу по переделу розничного рынка и устранению дистрибьюторов-посредников из маркетингового канала.
Яркий пример прямой коммуникации между розницей и производителем - СТМ (собственные торговые марки) торговых сетей. Они показатель не только желания, но и возможности торговых сетей комплексно отрабатывать и напрямую контролировать взаимоотношения с поставщиками.
Централизация крупных В2В клиентов
В это же время, крупные промышленные предприятия и холдинги централизуют закупки отдельных подразделений и, используя ситуацию «рынка покупателя» начинают диктовать производителю свои жесткие условия, такие как годовые либо формульные фиксации цен, консигнационные склады на своих площадках и т.д.
Транслировать такие условия через дистрибьютора достаточно сложно, да и жёсткая ценовая конкуренция в группе А, не позволяет делиться маржой с посредниками.
Сервисные компании.
Крупные потребители задали и еще один тренд: передача функций обслуживания своей техники и оборудования специальным сервисным компаниям. Иногда, крупный ГОК и или агрохолдинг может вообще брать технику в аренду, не заботясь о ТО и ремонтах. Естественно, теперь уже эта сервисная компания становится непосредственным покупателем масел, фильтров, ож и выходит на производителей, минуя дистрибьютора.
Сбытовые команды производителей
К началу нового века, стало нормой, когда крупные клиенты и торговые сети стали обращаться напрямую к производителю. И, естественно производители стали пытаться, если не работать напрямую, то хотя бы влиять на качество таких контактов и обслуживания таких клиентов. В этот момент торговый менеджмент поставщиков начал играть ключевую роль в цепочке продаж.
Региональные офисы производителей
По началу малочисленные, не очень эффективные региональные менеджеры поставщика дистрибьюцией не воспринимались серьезно. Но они постепенно взяли на себя обязанности, которые дистрибьютор не выполнял вообще или делал это плохо или, что хуже, выполнял такие обязанности хорошо, но только в отношении товара и марки конкурента.
Используя полученные региональными офисами полномочия и возможности предоставления дополнительных выгод от производителя их менеджмент, в конечном итоге, взял на себя работу по 4Р, оставив дистрибьюторам лишь то, что они умели делать хорошо. «Заказывать товар и платить мне, программы стимулирования обсуждать только со мной, а вот товар вам привезет МОЙ дистрибьютор», – это уже можно услышать повсеместно от торгового представителя поставщика, приехавшего на переговоры в магазин.
Торговый маркетинг
Осознав дистрибьютора, как товарного логиста и не более, производители начали влиять на сбытовой канал «через голову» дистрибьютора:
- налаживая, силами собственного сбытового персонала, активную и самостоятельную работу по поиску ключевых клиентов и по включению мелких посредников в сбытовую сеть дистрибьютора;
- проводя акции для закупщиков таких клиентов;
- взяв на себя работу по организации качественной дистрибьюции, группы «А» по ABC-анализу;
- проводя программы стимулирования торговых менеджеров дистрибьютора, заставляя их обращать внимание на их товары и марки;
- организуя плановый мерчандайзинг в торговых точках и акции стимулирования продаж с полки;
Все это начало обеспечивать производителю контроль, не только за торговой сетью дистрибьютора, но и устойчивое рыночное положение, против тех компаний, которые все еще продолжали полагаться на возможности дистрибьютора.
Далее вопрос времени, когда бренды просто выкупают, либо вытесняют бизнесы дистрибьюторов или создают параллельные им системы распределения.
Вывод из выше сказанного довольно прост:
И розница и В2В потребители, при любой возможности, предпочитают работать напрямую с производителем.
Даже в случае равенства основных экономических, логистических, сбытовых возможностей посредника и производителя, вторичные выгоды, будущие выгоды или фантазии в отношении выгод от работы напрямую, всегда сохранятся и, в случае возможности выбора, приведут покупателя к желанию прямых и непосредственных взаимоотношений с производителем.
Несмотря на все вышесказанное, роль дистрибьютора будет сохраняться и дальше, во все уменьшающемся количестве случаев и в объеме оказываемых им посреднических услуг
В FMCG, например, выжили только те дистрибьюторы, которые ушли в интернет-торговлю:
- в собственное производство;
- в управление собственными розничными брендами;
- получили статус официального дистрибьютора одной марки на выделенной производителем территории, и существующие под жестким административным контролем производителя;
- создали собственную розничную сеть;
- получили, теми или иными ухищрениями, контроль за профильной для себя товарной категорией в розничных сетях
Что еще можно и нужно сделать дистрибьюции, чтобы сохранить свое влияние на других участников рынка? Давайте обсудим и прочитаем в продолжении статьи (см. Часть 2).
Казнить нельзя помиловать или «светлое будущее» дистрибьюторов. Часть 2.
Итак, развитие технологий и бизнес-среды пытается вытеснить дистрибьюторов с места под солнцем.
Тем не менее, есть варианты, при которых дистрибьютор имеет место быть и прекрасно развиваться:
1.Дистрибьютор оказывает услуги поставщику и потребителю лучше, чем это способен сделать сам поставщик.
В идеале он может предоставлять производителю все дистрибьюторские функции по-отдельности: лучший в регионе склад, транспорт, офис для персонала, а может быть даже и торговую и промокоманду. То есть, по сути, превращается в логистического, либо логистическо-коммерческого оператора под жестким контролем поставщика.
2.Сегмент рынка, в котором работает дистрибьютор, слишком удален от основных рынков потребления товара или имеет существенные отличие от основного рынка или закрыт и недоступен для массового потребителя. Таких у нас в стране великое множество.
3.Сохранится ситуация и на части старых сформированных, не готовых к переделу рынках, на которых роли игроков сформировались десятилетиями, а производители и потребители не могут или не хотят изменений. Однако приход на такой рынок агрессивного игрока на любом уровне канала, неизбежно приведет к изменению значения посредников.
4.Дистрибьюторская компания превратились в сервисную или существенно усилила долю сервиса во взаимоотношениях с потребителем (магазин+СТО в B2C, комплексное обслуживание оборудования в В2В).
5Дистрибьютор на каких-то условиях эксклюзивно владеет каналом сбыта, либо существенной его частью. Тут подходят и собственная розница и долгосрочные инвест и сервисные контракты, выкуп полок в РТТ оборудование за объем для СТО…
6.Дистрибьютор создал и развил собственную торговую марку. При грамотной реализации, эта модель может стать одним из самых надежных и прибыльных вариантов развития.
Только два «Но»: во-первых, этот вариант требует компетенций по управлению брендом, которых, как правило, нет у обычного посредника, а во-вторых, не исключена очень жесткая конкуренция непосредственно с производителями конкурирующих брендов.
7.За долгие годы дистрибьютором сформирована настолько высокая лояльность ключевых клиентов, что они скорее сменят производителя, чем поставщика и готовы совместно с дистрибьютором формировать требования к закупкам, делающие прямые поставки невозможными, невыгодными, трудозатратными для поставщика.
Примеры:
- JIT (just in time). Вряд ли производитель сможет и захочет осуществлять ежесуточную доставку за даже в соседний город. Тут российские просторы нам в помощь.
- консигнационный склад с неснижаемым остатком на базе клиента с расчётами, скажем, в конце квартала. Для крупного производителя это будет просто ад.
- ассортиментные поставки: масла, шины, аккумуляторы и т.д. Опять же масло +сервис, ТО. Полного набора нет ни у одного производителя.
8. Ну и, конечно, прямое стимулирование ЛПР в нашей стране еще долго актуальность и эффективность не потеряет.
При этом я ни к чему плохому не призываю.
Если у вас собственный розничный канал, создавайте долгоиграющие программы лояльности не «к какому-то чужому бренду, а к Вашей компании», с накопительными бонусами, персональными подарками на ДР, Новый год и т.д.
В В2В также есть масса способов «влюбить в себя закупщика» от бесплатного регулярного ТО его личного авто, до работы на полставки Вашим консультантом «сектору металлургия», либо оплата ежегодного повышения квалификации 1-5 октября в Баварии. Таких реальных примеров, кстати, немало. Ну. А то что, человек после напряженной учебы забежал выпить пару (ну пяток, максимум) кружек на пивном фестивале-да кто ж его осудит😊
Подведем итоги. Рынок масел и тех. жидкостей в некоторых аспектах отстает многих других (FMCG, электроника, одежда) на несколько пятилеток. Но глобальные тенденции его всё равно не минуют.
И пока есть время подготовиться к переменам, возможно стоит задуматься о конкретных вопросах:
- отвечают ли наш офис, склад, транспорт требованиям будущего, являются ли они лучшим вариантом для поставщика
- можем ли мы усилить свое влияние на каналы сбыта и конечных потребителей. Собственная розница, сервис, долгосрочные контракты, лояльность
- как сделать так, чтобы наш регион, наши клиенты были очень неудобны производителю с точки зрения прямых поставок, а потребители также не хотели прямых закупок
- и, наконец, не замахнуться ли на собственный, понимаете ли, наш брендик. Опять же примеры есть, люди не жалуются.
Короче говоря, сделайте себя незаменимым и Вас не заменят! 😊.
По этой теме пока всё. Как обычно, «дьявол в деталях». По деталям сигнальте в чат, поможем….
Также делитесь своими рецептами выживания, ознакомим коллег.